未来无法预测，但可以创造

但我对这件事还是耿耿于怀，所以第二天我打电话给一位同学。'大家有没有注意到我离开？'我问他。'喔，有啊。'他说：'我想你应该注意到，你还带走了几个同学。'

'彼得有没有说什么？'

'没有，但是你错过了一些有趣的内容。'

'什么内容？'我问。

'你错过了彼得一段真正辛辣的评论。我们当时正在谈规划的问题。他说很重要的是计画和策略必须能因应环境的变化。于是有人问，你怎么能预测未来呢，即使你今天开始执行计画，你一边进行的时候，环境一定也在不断改变。'

我知道，当我的同学提到'环境'时，他指的是公司在执行计画时会遭遇到的情势，包括科技、经济和政治等情势。

我的同学继续说：'彼得回答，你没有办法预测未来环境会变得如何，你可以做的是创造未来。'

'到底要怎么样才能创造未来呢？'

'我不知道。我们也问他这个问题。由于当时已经超过下课时间差不多一小时了，只有不到一半的同学还留在教室听课，所以彼得答应下星期会告诉我们。'

如何创造出你想要的未来？
在我走出杜拉克的课堂之后一个星期，他遵守诺言，针对如何因应未来的问题，足足讲了一堂课。杜拉克重申，未来是不可预测、但可以创造的。他强调，虽然规划（尤其是策略性规划）是很困难、而且高风险的事情，但也是管理者最重要的责任。'策略性规划并非关乎在未来作决策，'他说，因为我们只能在现在、在当下作决策。所以他真正探讨的是，现在所作的决策如何为公司创造出我们想要的未来，也就是不管我们后来可能面临什么样的环境条件，都能达到我们设定的目标。不过很重要的是从目标着手。到底我们想做的是什么？唯有厘清这件事之后，我们才能决定目前需要采取什么行动，来实现这些目标。

我特别注意杜拉克的讲课内容，是因为当时我在工作上正面临挑战。我们公司的业务主要来自美国政府。不幸的是，政府都在九月会计年度开始时下大部分的订单。我们会参与竞标生产合约，尽量多争取一些订单，然后采购材料，开始为政府客户制造产品。生产完毕后，我们的机器和人力通常都会闲置，直到下一个生产周期开始。所以我们每年都会经历这样的生产高峰和低谷。这么多员工无事可做，白白浪费的管销成本让我们损失了很多钱。

公司总裁要求我好好研究一下这个问题，并且提出一个可以用同样的机器和劳工来制造、行销方式也类似的产品，只是订单不要来自美国政府。我研究了问题，也向高层报告我的发现。结果他们叫我为这个生意拟订五年计画。有些人或许会称之为策略性计画，但对我而言，还不那么具策略性。我同样没办法预测未来，但我当然想要为我的公司在这个领域创造出可实现的未来。

虽然杜拉克对这件事的看法非常明确，但要在不清楚未来的情况下拟定实际计画，让我们这些面对问题的人感到非常地不安。不过，杜拉克告诉我们，秘诀不在于创造一个固若金汤的计画，而是时时检讨计画，并且在必要时调整计画。

我应用杜拉克的观念，来发展我为公司产品线拟定的第一个计画。后来我进一步发展杜拉克的观念，并且把延伸的想法纳入我有关规划和策略的着作，以及我针对策略性规划、行销规划、时间管理等主题所作的演讲中。我渐渐明白，杜拉克之所以耳提面命----我们必须创造自己的未来，他想强调的是，任何计画都必须考虑各种可选择的替代方案，并且具体说明这些方案；而且你必须在计画执行期间，经常根据回馈而调整计画。

最重要的是实际去做，采取行动。杜拉克的话让我明白，几乎每个人都能创造出他们为自己和为公司所描绘的未来。事实上，许多人已经这么做了。举例来说，许多中小企业领导人在推动公司成长茁壮时就是在创造公司的未来。在有些情况下，他们达到的成就是理性考量现实状况时认为不可能达到的成就。然而无论就个人或专业的层次，他们都创造了自己的未来。

有时候如果考量他们刚起步时的状况，他们所创造的未来几乎是不可能达成的梦想。

健美先生的传奇
西西良诺（Angelo Siciliano）出身自义大利贫苦人家，父母后来从义大利移民到美国。西西良诺是个害羞的瘦小子，因此老是被又高又壮的大男孩欺负。有一天，他勇敢面对这群恶霸，结果被痛扁一顿。

西西良诺发誓绝对不会再让这样的事情发生。他决心创造自己的未来，不但要强壮得足以保护自己不受别人欺侮，而且还要强壮得令人刮目相看。这就是杜拉克所说的，一切规划的起点都必须先有个确切目标。

西西良诺连续好几个月都避开其他人，连他的朋友都不知道他怎么了。他偷偷从图书馆借了许多健身的书。由于书上多半建议以练习举重来锻炼肌肉，西西良诺却买不起杠铃。于是他仔细研究所有的健身方法，发现如果逐步增强每一块肌肉承受的阻力，就能强健肌肉。他也发现，除了举重之外，还有其他方法可以增强肌肉所承受的阻力。他自己设计实验，把自己的身体当作实验对象，采取行动，实践自己的想法，不用自己买不起的举重设备来锻炼肌肉。

他每天照自己的方法锻炼肌肉，身体愈来愈强壮。最后，他终于准备就绪，可以面对当年折磨他的那些人，事实上，他主动去找他们。结果他们不敢和他正面对抗，看到过去饱受欺凌的弱小者变成壮汉，他们选择逃之夭夭。

西西良诺仍然继续锻炼自己的身体。就好像许多拟定计画、并终于达成目标的人一样，他又找到新的目标。健身成功之后，他报名参加健美比赛。虽然起初表现不佳，但他继续努力，始终不忘记自己想创造的未来，于是他的表现愈来愈好。最后，他终于赢了一场重要的健美比赛，赢得'世界健美先生'的头衔。西西良诺为自己开创了璀璨的未来，但他的故事还没有结束。

西西良诺又设定新目标。他脑中经常浮现瘦小子因为采用他的方法而变成壮汉的画面，他称自己的方法为'动态性张力'。他把整套方法设计成健身课程，透过邮购方式来销售课程。西西良诺因为这套课程而成为百万富翁，往后五十年，数以万计邮购课程的学生从中获益良多。西西良诺的课程效力惊人，因此在他过世三十年后的今天，这套课程依然畅销。如果你是男性，你可能听过阿特拉斯这个名字。很久以前，西西良诺为了让名字更能反映出脱胎换骨后的自己，改名为阿特拉斯（Charles Atlas），后来全世界都透过这个名字而认识他。

在每一个领域中，都有像阿特拉斯这样的人。他们起步时，手中的资源少之又少，但他们仍然成功创造出自己的未来。他们或许没有任何长处或财富或教育背景或任何你觉得成功必备的条件，然而他们却创办了价值数十亿美元的公司或甚至开创了新产业，而且还达到其他许许多多的目标。

总是拟订'B计画'
杜拉克说得很清楚，要创造你的未来或任何人的未来，都必须先从目标着手。接着你需要决定今天必须采取甚么行动，才能在未来达到这些目标。杜拉克说，一味假定今天的趋势必然会延续到未来，是很危险的事。但说到这里，情况变得很微妙。你怎么样抛开过去的一切，着手创造未来呢？
隔了一段时间后，我分析我在笔记上记下的杜拉克观念，才明白杜拉克的意思和我原先想的不一样。他并不是说规划者应该完全抛开过去，而是强调我们不应该假定过去和现在的一切必然会延续到未来。

杜拉克希望我们先把焦点放在未来的目标上，然后思考我们今天面对的情况，并采取能带领我们在未来达到目标的必要行动。

在这么做的同时，周遭的环境和情势会不断改变。我们无法预测这些改变，事实上，如果我们坚持最初的行动方案，留在原本的道路上，我们永远无法达到我们希望创造的未来。我们必须采取新的行动，才能向前推进，达到未来的目标。

想想看航向月球的太空人好了。太空人不会在计算好登月航线后，在整整二十四英里的航程中，都死守着这条航线，不作丝毫更动。如果他们这样做的话，绝对不可能抵达月球。相反的，他们往往会在半途修正飞航路线，并且随时准备采取行动，进行必要的修正，以达到预定目标。

正如同杜拉克的看法，我们作了必要的决策后，就持续把焦点放在最后的目标上。你不会固守旧产品、旧服务、旧习惯或以往做生意的方式。由于没有人能预测到恒久不变的趋势走向，所以杜拉克晓得'中途'的修正非常重要。未来的目标或许维持不变，但为了达成目标而必须采取的策略却会改变。由于我的航空背景，我很容易就可以理解杜拉克的理论。不过根据我驾驶飞机的经验，我为他的论点增加了一项推论。我认为杜拉克也会同意我的推论，我称之为'B计画'。

B计画的推论是：由于需要采取新行动来因应改变，你应该问自己一些'万一......'的问题。

从这些'万一......'的问题中，可以界定迈向目标的途中可能出现的潜在问题、机会和威胁。万一你仰赖的产业崩盘了呢？万一你买不到原料呢？万一发生战争呢？万一需求突然暴涨四倍呢？我并不是说，你需要针对每一个改变，思考可能导致的问题、机会和威胁----你只需要思考关系最重大的可能变化即可。你需要针对可能发生的变化，不管是问题、机会或威胁都好，决定你要怎么办。这就是你的B计画。

就飞行而言，你拟定了从A点飞到B点的飞行计画。但风向会改变，让你偏离原本的航线。所以你需要修正方向，才能继续朝着目的地飞去。这和杜拉克所说的监控情势变化，以及必须不断修正和不要仰赖过去的做法，有异曲同工之妙。但万一在飞行途中，发生了紧急状况，该怎么办？万一飞机漏油，根本无法飞抵终点，或起落架收不回去，或通讯完全中断呢？
重点在于，在这些情况下，你根本没有时间重新规划，因此必须事先就把可能的状况考虑清楚。事实上，也的确如此。我飞过的每一架飞机在飞行手册上都有所谓'框红线的内容'，也就是事先拟定的飞机紧急应变程序。你必须牢记这些内容，因为碰到紧急状况时，你在空中根本没有时间慢慢查书。在某些情况下，你必须采取立即且近乎本能的行动。有时候，唯有当你知道要往何处去和考量了其他条件后，才能将某些步骤纳入考量和计算。比方说，如果你必须尽快降落，那么必须查清楚适合你们这种机型飞机降落的地点，哪一个离你们最近？

在商场上，往往也是同样的状况。当环境发生变化时，可能是竞争对手的动作、政府颁布了新法令、国外禁运、或任何事先无法预测而可能影响你的策略的变化，你不希望因此就举步维艰。你希望能未雨绸缪，因此才能避开威胁、处理问题、把握机会。所以，你需要Ｂ计画。

很重要的是，切记，当你开始根据当前情势和过去趋势来分析你的计画时，千万不要假定这些情势或趋势会一直持续下去。这只是起点罢了。随着时间流逝，所有的一切都会改变，而当情势改变时，你会作新的决策，推出新的策略，才能不断朝着未来目标迈进。而你永远要把焦点放在达成目标上。

分析当前情势
整个流程要先从分析当前情势开始。我曾经听过有人称之为'环境扫描'。我喜欢把针对当前情势的分析分为四类：情势环境因素、中性环境因素、竞争者环境因素、企业环境因素。我们先一个个检视这些环境，然后再讨论如何根据情势分析，来选择目标市场。

●情势环境因素
在我看来，情势环境就是对个别处境特有的环境因素，包括目前的需求，以及你们的产品或服务的需求趋势。需求目前正在成长或下滑吗，还是持平？是否在某个族群中，需求是上涨的，而在其他族群中，需求却下滑？要不要购买的决策权是操在谁的手中，谁又是经手采购产品或服务的人？有时候决策者和经手人是同一个人，有时候则否。

比方说，在采购某些产品的时候，例如要不要采购某种品牌的牛奶是由某位家庭成员来决定，但真正去购买牛奶的又是另外一个人。谁能影响这个决定？这些潜在顾客究竟会在何时、在哪里、如何购买、买什么、以及为什么购买？决策背后的社会和文化因素为何？消费者的人口结构重不重要？也许你需要分析教育背景、收入、年龄和类似因素。行销计画涵盖的那段时期经济环境如何？景气好不好？

在景气好或不好的时候，都可能产生高需求，完全要看产品和服务是什么而定。这种产品的技术水准如何？你的产品是属于高科技的尖端产品吗？是否产品汰旧换新的频率很高，因此产品生命周期很短？总而言之，科技对你的产品、服务、以及产品或服务的行销方式，究竟有什么影响？

你的产品或服务会不会受到政治情势影响？政治情势预示了什么样的危险或威胁？或者有没有提供什么机会？有没有什么法令规章会影响到产品或服务的行销？

产业中有什么对你们有利或不利的条件？很重要的是，必须把这些条件列在计画中，因为未来的情况可能会改变。当我们调整计画时，我们希望能重新回顾已知的事实和原先根据的假设。

●中性环境因素
中性环境因素是指有能力协助或伤害计画的团体或组织。在进行这部份分析时，你希望分析可能发生的事情。例如，政府政策可能会带来冲击，全国性或地方性的立法是否可能影响产品或服务的需求及行销？媒体的状况又如何呢？目前的媒体报导或社会舆论对你们的计画有利吗，或有没有带来甚么影响。还要考量特殊利益团体。他们会不会发生影响力？有没有任何影响力团体（例如消费者组织）可能影响你们的行销计画？

●竞争者环境因素
竞争对手之所以特别重要，是因为他们是整个环境中会刻意采取行动来对抗你的利益、并针对你的任何行动采取因应之道的唯一因素。在这部份，你必须详细分析你的主要竞争对手、他们提供的产品、他们的计画、经验、技术和知识、供应商，以及他们的财务、人力资源和资金来源。讨论他们目前和未来的策略。

要注意你的竞争对手是否喜欢对顾客施惠，以及为什么。调查竞争对手的长处和弱点，他们采用什么行销通路来接触顾客，以及任何你觉得和当前情势有关的因素。

●企业环境因素
企业环境因素分析乃是以目前可用的资源来描述组织内的情势。你在上一项分析中列举的目前产品、技术知识、财务、人力资源和资金来源、供应商和其他因素。对你的计画而言，你有什么优势和弱点。在许多方面，这部份的分析项目和竞争者分析差不多。

●挑选目标市场
和了解自己（企业环境）、了解竞争者和了解各种环境因素同样重要的是，你必须了解顾客。厘清和顾客相关的重要面向，你才知道应该把资源集中投入在什么地方。

尽管任何人都可能用到你准备推出上市的产品或服务，却并非每个人都是值得你争取的潜在顾客。市场的某些区块会比其他区块更有可能成为你的潜在顾客。如果你试图服务每一个可能的顾客群，你就无法充分满足最可能购买你的产品或服务的潜在顾客。何况当你试图争取所有的顾客时，你就分散了资源。如果你挑选最有可能的目标市场，你可以投入最多的资金于广告上，并使用潜在顾客最容易理解的方式，来宣传你的产品或服务。

策略规画的基本概念就是将稀少的资源集中运用于关键点上。设定目标市场正是在应用这个观念。你不可能处处都强，而是要在重要的地方取得优势，就目前的情况而言，就是在你的目标市场取得优势。

那么，你应该如何界定目标市场呢？可以先从以下几方面着手：

● 人口统计（也就是关于年龄、收入和教育水准的重要统计数字﹞
● 地理位置
● 心理研究数据（就是潜在顾客的想法）
● 生活方式（也就是他们从事的活动、他们的兴趣和意见）

描绘市场和区隔市场的方式有千百种。所有这些因素在未来都可能变得和今天不一样，不过只要你一直关注变化的轨迹，并且专注于未来的目标上，你将能像杜拉克所说，开创自己的未来。